【対談】顧客体験が複雑化する中、考えるべきデジタルトランスフォーメ−ションのタイミングとリアル店舗の価値 田中道昭×奥谷孝司(第4回)

2019.01.18 エキスパート

小売業界でデジタルトランスフォーメーションが進む中、リアル店舗が生き残るために必要なものは何でしょうか。マーケターの立ち位置はどのようになっていくのでしょうか。

立教大学ビジネススクール(大学院ビジネスデザイン研究科)教授の田中道昭氏、オンラインベースのオイシックス・ラ・大地で店舗外販事業に携わる同社執行役員の奥谷孝司氏の対談です。メガネスーパーを含めて複数社のEC事業の急成長を牽引した“ECエバンジェリスト”川添 隆氏がお二人に伺いしました。

第4回は、デジタルシフトが進む中でのリアル店舗の価値についてです。

第3回 【対談】デジタル化は手段であり目的ではない、なぜ日本ではデジタルシフトが進まないのか 田中道昭×奥谷孝司はこちら

 

デジタルシフトの中、リアル店舗に残るものとは?

川添 隆(以下、川添):オンライン化のトレンドの中で、リアル店舗やそこに働く人に残るものは何だと思いますか。

田中道昭(以下、田中):僕は顧客の課題やストレスを「察すること」とそれに対応して「所作すること」が、店舗で最後まで人に残る仕事だと思う。

「察する」についてテクノロジー企業は、五感に関してはすべてビッグデータ化して、AIにかけて解析というところまでやろうとしており、すごい速度で人間に近づいてきているけれど、それでもまだ人間の五感と全身で感じる力には及ばない。人によっては第六感みたいなものもあるし、身体感覚を駆使して、お客さんがどういうところでストレスを感じているのか察して、それに対して応える仕事は最後まで店舗に残る「レガシー」だと思う。

田中:たとえば百貨店のジュエリー売り場は、どこに何を置くのか、カテゴリー、素材、価格帯をどのように分けて置くか、商品分類や配置によって売り上げが変わる。それは常にPDCAを回しながら機動修正しているのですが、現状は人海戦術でエクセルに入力した売り上げを比較しているので、相当PDCAを回しているところでも週1回程度の検討が精いっぱい。しかし、優れた店長やエリアマネージャーは、エクセルに入れなくても店舗自体と数字をパッと見たときに「ここはおかしい」「ここはこういう流れにしたほうがいい」とわかる。仮にAIがビッグデータを分析してレポートを上げたとしても、その内容はこうした優れた感覚を持った人が見ないと簡単には理解できないと思うんですね。そういう意味では優れた店長、エリアマネージャーの察知するセンスは残るべき「レガシー」。

普通の店員の仕事はAI化されると5年単位で失われてしまうけれど、優れた店員、店長、エリアマネージャーのセンスをAIが凌駕するのは、10、15年先になるでしょう。こうしたセンスを持つ人をどのように先鋭化し増やしていくか。それがAI時代に生き残るポイント。人がもっと磨くべきスキルだと思いますね。

あとは一覧性という概念。リアルな書籍が電子書籍より優れている部分ですね。リアルな世界の最大のメリットは一覧性。たとえば本はボリュームでいえばオンライン書店のほうがあるけど、でもパッと一覧性で見えるのはリアル書店の得意なところ。一覧性は、店舗管理でも人が最後までAIより優れた要因になると思います。

奥谷孝司(以下、奥谷):僕は、リアル店舗で接客の高度化が進むと思います。小売業には「販売を科学する」という言葉がありますが、お客様のデータがなければお客様が誰か見えてこない。商品のデータのみで接客しても、最低限の接客しかできません。商品のデータとお客様のデータが結びつくことで、よりお客様のことがわかるようになる。これからはアナログとデジタルの融合が重要。

Amazonは、ネットのすばらしい体験をリアルで提供しようとしています。デジタル化の波をリアル店舗の人は見ないようにしていたけれど、お客様はいつでもショールーミングとウェブルーミングを繰り返すので、融合することで本当に販売が科学できて接客が高度化できる。我々は顧客理解能力をデジタルの力を使って上げなければいけません。

 

 

「ネットは便利、だけどお店が大事」小売事業者の思考回路

田中:リアル店舗の経営者は、すでに多くの業態や場面において、オンラインのカスタマーエクスペリエンスがリアル店舗を上回っているという認識がないように思います。

冒頭で指摘した顧客の課題やストレスを「察すること」とそれに対応して「所作すること」、この後者となる部分について、かなりの人は、「接客、おもてなしは人間のほうが優れている」と自負しています。その認識を変えることが第一歩。実際、オンラインに慣れてしまうと、リアル店舗に行ったときに不便やストレスを感じることが多い。そこをAmazonはオンラインと同じ精度で、より優れたカスタマーエクスペリエンスをオフラインで提供しようとしている。

もともとカスタマーエクスペリエンスはインターネット側から生まれた概念。リアル店舗にユーザーエクスペリエンスの概念がない。

奥谷:認知的不協和の解消みたいなものがあるんですよね。「こんなに金をかけて店をつくったのに、何がだめなんだ」「今まで黒字なのに何が間違っているんだ」と。

自分がやっていることは否定されたくないし、実際今すぐ売り上げの8割9割がネットに取って変わってしまうことはないから、受け入れられないというのはあると思う。リアル店舗経営者でも「ネットは便利」と言う人はいますが、それはあくまで個人としての感想。経営者の視点になると「やはりお店が大事」となる。

企業が店舗の人を立てすぎるのもよくない。月曜から土曜まで働いている従業員はもちろんありがたいけれど、内実を見ると社員ひとりで後はバイト、店が荒れていて本当にいい体験を提供できているのか疑問の場合もある。ハードはいい、什器も商品も新しい、クリンネスもいい。でも、それはお客様からしてみれば「当たり前」としているもの。

お客様にとってはネットもリアル店舗も区別はないので、リアル店舗はオンラインを意識しないとならない。若い人から意見をもらうなどして、意識を無理やりにでもオンラインに向け、自分が体験していないものも理解する必要があると思います。

田中:やはり小売の世界における、Amazonのような会社と従来の企業の大きな違いのひとつは、Amazonは顧客を基点に、複数のチャネルを展開している点ですね。あくまで顧客が基点なんです。

リアル店舗のほとんどは、顧客ひとりあたりの売り上げなどはデータとして出るけれど形式的なもの。管理の中核は、店舗一店一店の売り上げ。店員ベースではCRMができていても全社レベルでは真に顧客ひとりひとりというところに至っていない。

顧客管理がデジタル化できているかというと微妙だし、どんなにデータ管理が優れていても、リアル店舗でひとりの店員が管理できる顧客数には限界がある。何百人、何千人もCR(カスタマーリレーション)するというのは不可能。業態によって違うが、ひとり当たりせいぜい30人くらいが適正人数でしょう。それは今後も変わらないと思います。だからこそデジタル化が必要なんです。

 

あえてオンラインに移行しない例も。デジタルトランスフォーメションのタイミングは経営者の判断次第

川添:オフラインからオンラインに意図的に移行しないところもあります。たとえばメガネは、現時点では必ず店舗で検査しないとなりません。

もちろん、将来的にオンラインでできるようになる可能性は高いですが、今は意図的にオフラインに寄せているというところがあります。それは当社のコアコンピタンスとなっている部分でもあるからです。

ただ、メガネもファッションという切り口のみで見れば、現状でもオンラインに完結できる。レンズは度なしや度付きでも眼の調節力を有している若い人向けに、フレームのファッション性を重視して、なおかつ1万円前後の価格帯の商品に特化すればいい。フレームとレンズ、メガネの提供価値はどちらに重きがあるか、年齢や個人によって違います。

一方、コンタクトレンズはあらゆるチャネルを入り口として“配送型”を主軸に置き、利便性を高めることを追求しています。ただし、商材にとどまらない顧客体験というところまでは、今後さらに突き詰めていく必要があります。

奥谷:僕は3年前までオフラインの会社にいましたが、オンラインの会社に来てオフラインを手がけるようになると、いかに店舗型が重たいかということを実感しますね。オンラインでつながりができてしまえばオフラインはなくてもいいかもしれない。

仮にブランドが大きくなっても「銀座に店を出そう」という話が出たら「やめたほうがいい」と言うと思う。意味がないから。オンラインなら一店舗で世界や日本中の人々を顧客にできるのに、オフライン店舗はコストが大きく、地理的制約も大きい。とはいえ、「店舗フォーマットは重たいが構築するべきだ」という意見もあり、ネット企業が店舗を持つことで、返品が減ったという話もある。ネットは在庫があるかすぐわかるというメリットがある一方、配送コストがかかるというデメリットもあるし。双方メリット・デメリットはある。

そうしたなかで、オイシックスがポップアップストアを出しているのは、よりお客様に近づくことでネットに誘導し、顧客満足度を維持するためです。この発想に至ったのはオンライン企業に来たから。

以前は、お店を成功させるには、ストアブランドを確立し、ターゲットカスタマーを決めて、マーチャンダイズを決めて、ストアオペレーションを確立し、チェーンオペレーション化しなければならない、それが小売のやり方だと思っていました。しかし、オンラインが成功していれば、オフラインはポップアップストアのようにたまに出るだけで、ブランドプレゼンスを高める、顧客とつながる接点であればいい。

軽く実験して軽い店のままでも、お客様に「この店、知ってる。ネットで買えるよね」と思ってもらえれば良いわけです。そのためにきちんとしたブランディングが必要で、オンライン・オフライン関係なく「オイシックスっていいよね」と言えるものを作らないと顧客は離れていく。

店舗フォーマットは本当に重たい。ただもちろん、スーパープッシュ型企業はあってもいい。ユニクロやアップルはスーパープッシュ型です。決まった商品しか置いていない。見たところしまむらは迷いに迷っているようですが、CRM(Customer Relationship Management)を追求するよりも、原価率が高いが定価で売り切る技術を磨いたほうがいいと僕は思う。

ドン・キホーテもCRMはいらないと思います。店の中が雑然として非連続の形がおもしろいわけだから。ただ、それでどこまで勝てるか。今後はネットに寄せていくのか、デジタルトランスフォーメ−ションのタイミングは経営者の判断次第ですね。

顧客の情報を小売業と共有できれば、小売との関係もよくなる

川添:ファション系やものづくり系で、D2C(Direct To Customer)を始める企業が増えてきた印象があります。

特に、ベンチャー企業はクラウドファンディングなどを利用して、企画ができたらすぐにファンをつくって、お金と支持を集める方法が大手よりうまい。場のつくりかたが、従来と比べてフレキシブル、フレンドリーです。そういった動きをどうみていますか

奥谷:ベンチャーにおいては、D2Cは当たり前で、旧来のビジネスモデルに依存することなく、どんどん顧客とつながる傾向が今後ますます強くなるように思う。

一方で、大手メーカーのD2Cの動きは遅いですよね。メーカーがECを運営するなら、売上を追うよりも、そこから得たデータを顧客に返していったり、小売業に開示していくことが大事だと思っています。たとえば化粧品メーカーなら、つながったお客様のデータをドラッグストアに返していく。

顧客の情報を小売業と共有できれば、小売との関係もよくなる。ただ単に商品を卸して「こういうふうにVMD(visual merchandising)して」と言い、小売も「これだけ売るからリベートください」と言うような旧来の関係は変えていくべき。

また、メーカーはもっとオンライン限定商品などをつくるべきだと思います。さらに、ネスカフェの職場に0円でコーヒーマシンを置く「ネスカフェアンバサダー」という仕組みや、資生堂のアプリによる肌測定データや環境データをもとにその時々の肌環境に合わせたスキンケアを提供する「Optune(オプチューン)」というようなサービスと商品の融合を進めていくべき。こうしたパーソナライズ化による通販型ビジネスをどんどん進めたほうがいいのではないでしょうか。

顧客体験が複雑化する中、マーケターとしての立ち位置はどのように変わるのか

川添:デジタルシフトが進む中、マーケターの立ち位置についてはどのようにお考えですか。

奥谷:最近のマーケティングができる人は、デジタルを手段として有効活用している。

売り上げに直接つながるマーケティングも大切ですが、お客様の気持ちをほっこりさせたり、こういう課題があると気づかせたり、それによって応援してもらうこともマーケティングの役割。

デジタルも一つの手段として活用しながら、きちんとお客様の心に響くマーケティング、その企業が大切にしている思いを伝えるマーケティングをする、感動や記憶に残ることをする、そういうことの価値が減っているように感じ、変えていかないとならないという気がしますね。

それから、マーケターは視野が広くなければと思っています。だからデジタルだけの人には少し危機感を感じます。デジタルだけで勝ち残ることもできますが、チラシを配ったことがない人、店頭で「いらっしゃいませ」を言ったことない人……そういうことを経験してほしいと言うわけではありませんが、お客様の体験は複雑化しているのでいろいろなことを考えてほしい。

つまりはバランスなんです。Facebook広告、Googleアナリティクスも知っていないとならないけれど、紙メディアの価値を知っている人も必要だし、テレビCMの打ち方も知っている必要がある。「オムニチャネル」「デジタルマーケティング」といった言葉を使うことが目的ではなく、「優れた場とは何か」を追求すること、お客様の課題解決を推進することが大事なんです。その手段としてデジタルを活用した方が良いというだけです。

オフライン企業は最終的にデジタル化を進めていくことになるでしょう。これからはむしろオンライン企業がオフラインを知ることが大事かもしれないと思います。

 

ひとりひとりの選択がより重要になる世界を実現してほしい

田中:テクノロジーが進化して利便性がどんどん高まると、それに比例する形で人の本能や能力は低下します。その点も解決しなければならない。

マーケティングの大家、フィリップ・コトラーが提唱する「マーケティング4.0」では、人間の集中力は2000年には12秒だったのが、2013年には8秒にまで落ちていると説いています。あまりに便利すぎると人の能力が落ちるんです。

テクノロジーにすべてを依存するのではなく、パーミッション・マーケティングが先鋭化し、時として自分自身でサービスのスイッチをオフにし、ひとりひとりの個性がより生かされて、ひとりひとりの選択がより重要になる世界が2025年ごろまでに実現してほしい。

そういう世界を実現するためには、まずはデジタルインフラを整えて、その上にオンライン、オフライン、両方のサービスがあって、カスタマージャーニーのプロセスのなかで顧客が臨機応変にオンオフを選べるようになるべきだと思いますね。そしてリアル店舗側の企業においては、最後まで店舗や人に残る「レガシー」である、「察すること」と「所作すること」をさらに磨いてほしいと思います。

(コメント)

最終回も、アカデミックな研究をされているお二人ならではで、今後の小売業を占うような示唆に富む内容で、私自身も多くの学びを得ました。

新しいことを進めていく前に必要なのは、まずは現状、足元を正確に把握するということではないでしょうか。田中さんがおっしゃられているように、「接客、おもてなしは人間のほうが優れている」と考えている小売事業者の方が圧倒的に多いと感じますが、まずそこすら疑わなければなりません。すでに、リアルな環境におけるマイナスな体験は起きているのです。

そして、未来に目を向けると、リアル店舗が生き残りや、AIとマーケターの立ち位置のような話が出てきます。これは勝ち負けの話ではなく相互補完ということ。AIが優れている部分もあれば、人間は察する力があったり、全身・五感・六感を働かせて複数の情報を同時処理をする力を持っています。うまくお互いが補うことができれば、優秀なAIと優秀な人材を持っている企業ほどやはり強くなりますが、片方だけでは弱くなるというのは想像がつきやすいでしょう。

また、マーケターの役割も、1側面だけをとらえるのではなく、複数の面でとらえられるように横断的な知見が必要になってきます。「分析ができる」というのは人間の仕事にはならず、データだけでは見えない部分を引き出し、多面的に読み取り次のアクションにつなげられることが求められるでしょう。

デジタルやテクノロジーは脅威ではなく、人間の力を最大限発揮してくれる武器と捉えれば、それを推進しない理由はなくなるでしょう。ただし、一つ危惧されるとすると、最後に田中さんがおっしゃられているテクノロジー依存による人間の本能や機能が低下する可能性があるということ。人間の感覚が生き残る道であれば、そこを先鋭化させることも並行してやっていく必要があると感じました。

 

 

【対談】日本の小売において重要となるのは、「店舗や人の再定義」 田中道昭×奥谷孝司(第1回)はこちら

【対談】仮説構築と実証を強みに、学術と実務をつないでいく 田中道昭×奥谷孝司(第2回)はこちら

 

記事作成:安楽由紀子

撮影:Masanori Naruse

プロフィール:

田中道昭:立教大学ビジネススクール(大学院ビジネスデザイン研究科)教授、株式会社マージングポイント代表取締役社長。シカゴ大学経営大学院MBA。専門は企業戦略&マーケティング戦略及びミッション・マネジメント&リーダーシップ。三菱東京UFJ銀行(現 三菱UFJ銀行)投資銀行部門調査役、シティバンク資産証券部トランザクター(バイスプレジデント)、バンクオブアメリカ証券会社ストラクチャードファイナンス部長(プリンシパル)、ABNアムロ証券会社オリジネーション本部長(マネージングディレクター)等を歴任。主な著書に『「ミッション」は武器になる』(NHK出版新書)、『アマゾンが描く2022年の世界』『2022年の次世代自動車産業』(ともにPHPビジネス新書)、『ミッションの経営学』(すばる舎リンケージ)など。

奥谷孝司:オイシックス・ラ・大地株式会社 執行役員。1997年良品計画入社。3年の店舗経験の後、取引先の商社に2年出向しドイツ駐在。家具、雑貨関連の商品開発や貿易業務に従事。帰国後、海外のプロダクトデザイナーとのコラボレーションを手掛ける「World MUJI企画」を運営。2003年良品計画初となるインハウスデザイナーを有する企画デザイン室の立ち上げメンバーとなる。05年衣服雑貨部の衣料雑貨のカテゴリーマネージャー。現在定番商品の「足なり直角靴下」を開発、ヒット商品に。10年WEB事業部長。「MUJI passport」のプロデュースで14年日本アドバタイザーズ協会Web広告研究会の第2回WebグランプリのWeb人部門でWeb人大賞を受賞。15年10月よりオイシックス株式会社入社。統合マーケティング室 室長 Chief Omni-Channel Officerに就任。16年10月より執行役員 統合マーケティング部 部長 Chief Omni-Channel Officer。2016年11月Prismatix社 Engagement Commerce Adviser就任。2010年早稲田大学大学院商学研究科夜間主MBAマーケティング・マネジメントコース(守口剛ゼミ)修了。共著に『世界最先端のマーケティング 顧客とつながる企業のチャネルシフト戦略』(日経BP社)がある。

川添 隆:株式会社ビジョナリーホールディングス 執行役員 デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長。千葉大学デザイン工学科卒。販売、営業アシスタントとしてサンエー・インターナショナルに従事後、ネットビジネスを志しクラウンジュエル(現ZOZOUSED)でささげ業務から企画、PR、営業まで携わる。2010年にクレッジに転じ、EC事業の責任者としてEC事業を2年で2倍に拡大。その後2013年7月よりメガネスーパーに入社。EC事業、オムニチャネル推進、デジタルマーケティング・コミュニケーション、デジタルを活用した店舗支援を統括。EC事業全体は5年間で4.4倍、注力する自社ECは8倍と拡大中。2017年11月よりビジョナリーホールディングス デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長を兼務。2018年5月より執行役員。[「実店舗+EC」戦略、成功の法則 ECエバンジェリストが7人のプロに聞く]の出版、ブログ・取材、セミナー・講師、オンラインサロンなどで精力的に情報発信を行っている。