【対談】小売のデジタル化が進み、ビジネスが変われば働き方も変わる、人生100年時代を生き抜くには 鈴木康弘×逸見光次郎(第4回)

2019.02.07 エキスパート

小売業界のデジタルトランスフォーメーションに伴い、組織やビジネスのあり方自体も大きく変わっていくなか、求められる経営者、人材とは?

セブン&アイでオムニ戦略を統括、現在は事業会社のデジタルシフトを支援している鈴木康弘氏と、鈴木氏とともにソフトバンク時代にイー・ショッピング・ブックスを立ち上げ、その後、カメラのキタムラでオムニチャネル化をリードしたオムニチャネルコンサルタントの逸見光次郎氏の対談です。

メガネスーパーを含めて複数社のEC事業の急成長を牽引した“ECエバンジェリスト”川添 隆氏がファシリテーターを務めます。

第4回は、デジタルトシフトが進む中、変化する働き方、そして小売りの未来についてです。

第3回 【対談】ITの内製化とフラット型の組織、これが実現できない小売企業は生き残れない 鈴木康弘×逸見光次郎 はこちら

 

マルティプルな人生設計が当たり前

川添 隆(以下、川添):お二人とも起業も含めて多くの会社を経験されています。これまでのお話の中で、デジタルシフトをしていくには組織や働く人のそれぞれの変革について語っていただきました。ではその中での働き方についてはどのようにお考えでしょうか。

鈴木康弘(以下、鈴木):働き手の意識も変わってきていますね。昔の60歳は老年、「終身雇用」は平均寿命が60歳すぎだったときの言葉です。今は人生100年。寿命が伸びて人生設計も変わる。55歳で役職定年、60歳で定年、再雇用延長65歳、その後の35年間苦しい。そこで、定年後に起業するという熟年起業の流れが出てきました。

しかし、そのためには一社だけで働いていると限界があります。個人のブランドで勝負していくために、マルティプルな人生設計が当たり前になります。新卒が入社1年で4割辞めると話題になっていますが、僕に言わせると当たり前。1社にずっといると思っていること自体がおかしいです。優秀な人の定義も変わり、個人ブランドが高い人、起業家資質を持つ人じゃないと成り立たなくなります。企業内で画一的な教育を受けて同質化すると、青年でも牙がなくなります。

そのまま壮年になると偉そうにしていても社内のルールの中でしかマネジメントしてきていないからリーダーシップがありません。言われたことを実現することしかできません。企業内では起業家資質の人材が育たない。これが日本企業における最大の問題です。

逸見光次郎(以下、逸見):分業されすぎていて、パーツでしかわからない人があまりにも多いですね。小売流通でも優秀なバイヤーが顧客の分析ができるかというとできない。ディストリビューションが得意な人が顧客を見て商品をつくろうというとマーケティング分析すらできません。

鈴木:誰でもやればできるはずなのですが。

逸見:そうですね、でもやる機会がないですね。あれもやれこれもやれと言われて結果としてできるようになるはずなのに。

 

一緒に働く経営者にはこだわるけれど、組織そのものにはこだわりがない

川添:お二人はなぜ若い時代に牙を抜かれなかったんですか。僕自身は抜かれるか、抜け落ちるかを何となく感じてベンチャーに行ったのですが。

鈴木:僕の場合は時代のおかげです。子どものころは常に、「がんばればいいことがある」というスポ根ドラマを見て育ちました。

社会に出たのは87年、バブル景気初期です。当時、富士通社内では何を提案しても「ともかくやってみろ」でした。バブルが弾けるタイミングでシンガポール駐在になりアジアバブル。アジアのバブルが弾けようとしたときに、ソフトバンクに移りネットバブル。仕事人生の半分はバブルなんです。だから「なんとかなるさ」と挑戦できるのかもしれません。

もう一つは、孫さん、井上さん、北尾さんのように凄い人たちと出会ったことかなと思います。この人たちの傍で仕事をしていると、牙を抜かれるどころか、牙を磨かなければ生き残れないとさえ思わされました。

逸見:私は好きなことしかやらないからですね。本屋でお客さんと会話しながら売ることが好きでした。だから、お客さんよりも本の知識がなかったら申し訳ないので書評を覚え、毎日出る本を頭に叩き込みました。次にネット書店に移り、どんなことをしたらおもしろいかなといつもどこかで探しています。

根っこは一緒で、そのときそのときで一生懸命。ただ、その組織にずっといようとは思ったことはありませんでした。本屋は好きでしたがずっと三省堂書店にいるとは思っていませんでしたし、キタムラを辞めたときも周りはびっくりしていましたが、私にしてみたら約束した仕事はきちんと終わらせたので、これ以上いてもしょうがないという気持ち。一緒に仕事をしたいと思う経営者にはこだわりますが、組織そのものにはこだわりはありません。

経営者は過去の成功体験を捨てるべき

鈴木:部下にも言っているのは「会社を信用したり、人を信用するのはやめたほうがいい。俺を信用するんじゃない、俺の言っていることを信用しろ。俺のやりたいことを言うからそれに共感するなら付いてこい。間違っていると思うなら俺に遠慮せずに意見すれば良いし、それでもだめだったら別の道を歩んだほうがいい」ということです。

逸見:人を偶像化するのは、そのほうが思考停止できて楽だからですよね。「鈴木さんがこう言っていたから」と言うほうが楽なんです。でもビジネスにおいてその人が絶対的に正しいということはありません。言っていることひとつひとつに共感できるかどうか、自分で判断しないと。案件によって仲違いすることがあってもいいし、共感したらまた一緒に仕事すればいい。それが普通ですよね。

鈴木:いろんな考えがあるからおもしろいですね。経営者にも、デジタル化することは簡単で、それよりも社会の変化と顧客を結びつける思考、自分が顧客だったら……と考えられるかどうかが重要だと言っています。

ITが進化したらどんな可能性があるだろうと考え人々を巻き込むリーダーシップ力のある人を育成しないといけません。デジタル起業家を育成することが企業競争力を高める唯一の道なんです。

逸見:経営者は社員に「これやれ、あれやれ」と指示して力を伸ばしてあげられるはずなのに、逆に「あいつには適性がない」とか簡単に決めつけますよね。

鈴木:経営者の意識改革を決意すべき。過去の成功体験を捨てるべきです。

逸見:過去の成功体験は過去の話。過去にがんばったから今ここにいるわけで、それを誰も否定しないけれど、ただ世の中がデジタル化しているから新しい考え方は必要です。

鈴木:2020年の東京オリンピックあとに経済は落ち込むと思っています。このときまでに人を育てないといけません。

なので、僕は2020年の段階で大企業にいたくなかったんです。リストラなんて見たくないから。もちろん現在の会社でもデジタル起業家を育てないといけません。

先行き不透明の中、安定させないと挑戦もしないので、今の会社でも定年は70歳、創業3ヶ月で401k(確定拠出年金)を始めたり、長期所得補償制度や持ち株制度を導入しました。ビジネスをつくるフレームワークをきちんと教え込みOJTを行っています。また、入社するときの条件のひとつとして、ひとりひとりにPLを持たせています。まずプロフィットを明確にして、そのあと独立できるようにスタートアップ支援制度もつくりました。自分で事業を起こすときは絶対に資本を51%持つこと。自分で資本を持たない会社くらい利用されることはないぞと言っています。

逸見:数字の考え方は意外と持っていない人が多いですね。私も鈴木さんにPLの見方と作り方を叩き込まれました。私が経営者を説得できるのは数字で話せるから。すべて数字で話す。ECを財務指標で分析して月末の経常利益見込みはいくらということを言えるECの責任者は小売業の中では少ないです。

ものを売ってきた店長の叩き上げだと、数字は把握しなくてよかった。デジタルの道具もわからなくてよかった。チラシを配ればものが売れたからです。その成功体験だけできているからマネジメントになった瞬間に何をやったらいいかわかりません。本当は小売流通のマネジメントはみんなできなきゃいけません。

鈴木:個人のPLにするということは組織がフラットであるということです。自分の売り上げと利益が見えます。日本のピラミッド型組織で育ってきた部長さんは、資料一つ部下がいないとつくれません。自分の仕事がテンパったら「自分がもらっているお金を回すから手伝え」となります。結局、デジタルシフトは最終的には外部ではなく内部から変えないといけません。

経営者から「私たちの会社はどういう戦略をとったらいいか」とよく聞かれますが、わかりません。戦略は経営者が考えるべきです。その会社の現場、社員が答えを持っています。それを考えられるようにするのが、僕らの仕事だと思っています。

逸見:デジタルはあくまで道具の話ということですね。

組織を変えていくには社内での人材育成が急務

川添:鈴木さんが34歳と52歳のときに起業していますが、起業についても以前と今とではやり方は違いますか。

鈴木:違いますね。34歳の青年起業では黒字になるまで3年かかり、52歳の壮年起業では初月から黒字化しています。自分の経験から言えることは、青年起業は若さゆえの体力と根拠なき自信で失敗を繰り返し成功に向かっていき、壮年では経験と実績、人脈をベースとして成功に向かっていくという違いがあるように感じます。また、以前は社員にビジネスを教育し外にサービスを提供していました。今はお客さんにまで教えています。社員に対してよりお客さんに対してのほうが難しいですが、成果も喜びも倍増します。

しかし、ずっと企業に所属しているとそういう機会は得られませんし、50歳を超えるとどんなに若いころ活躍した人でも、一握りの人を除いて、会社からは邪魔扱いされることが多いようです。

逸見:「ビジネス上の」ということですよね。昔は50歳以降も雇い続ける余力が企業にありました。貢献した人を60歳まで10年囲っておきましょう、と。

鈴木:そういう人は「どうせ自分がいるうちは、今のままで変わらないから」と、若い人の提案を聞いているようで聞いていません。

逸見:「なぜ今の状態を壊すんだ、このままでも自分のいる間は……」という言葉が隠れていますよね。そういうふうに育っちゃったからなんですよ。能力が高い人でも長い間大企業にいるとそうなっちゃいますから。

鈴木:だからといって転々とする人がいいとは思いませんが、会社の中でそういうふうに人を育てていかないといけないということです。大学出たばかりの人はやる気あるのに、どうしてああいうふうに同質化教育してしまうのでしょうか。経営者を含め上にいる人が教えることができません。外部に教育を委託するのはもったいないです。

川添:トップ自身がそうやって育ってきた場合は同じ悲劇が継続してしまします。どこかで、刷新が必要ですね。

鈴木:日本の企業の最大の弱点は人材です。内部で教育できていない上に、外部の血を入れることには抵抗します。日本の小売業は文化から変わっていかないといけません。

根本を考えると、終身雇用制度が元凶です。これからの人たちは会社にこだわらず自分でどんどん会社を起こすべきだと思います。失敗したっていい。いろいろなことに挑戦するから失敗もあります。失敗していないということは挑戦していないということです。成功したことの根拠は出しにくいですが、失敗の根拠はいくらでも出しやすいからノウハウになりやすい。何よりも自分の資本でつくったことがあるかどうかがポイントです。

逸見:終身雇用、年功序列、それで囲い込めた時代はよかった。みんなが安定した立場にいた上で若手も上の人も対等に議論できるならいいですね。

デジタル化されるからこそ、求められる

川添:最後に、小売の未来についてどう考えますか。

逸見:これまでものが売れるきっかけは何かというと、たまたま商品がよかった、立地がよかった……など店員本人が考えたことは少ない場合もあります。今は、お客さんのデータが見られます。そこをうまく売り上げにつなげられたら。いまだに気合いで売ると言う上層部も多いですが、人口が減っているのだから,売り上げが前年比で伸びないのは当然です。データに基づいて手を動かしていかないといけません。AI化して単純作業が減れば、もっとお客さんと話す時間が増える。そうすればもっと小売は楽しくなると思います。

鈴木:技術は人を幸せにするものです。現在、スカパーさんのコールセンターの業務のデジタル化を手伝っているのですが、それはコールセンターのオペレータの地位を向上したいという思いがあるから。そこに共感しました。ベテランのオペレータのノウハウが、AIが入ることで新人オペレータも利用でき、ベテランと同じ回答ができるようになります。そうすると新人の価値が上がります。その価値をつくっているベテランの価値はもっと上がります。エンジニアの年収700、800万円に対して、コールセンターが300万円はおかしい。テクノロジーを使うことでいろいろな人の価値、給料が上がります。

AIは人の仕事を奪うのではないかという議論がありますが、労働者人口も減るのだから、むしろテクノロジーがみんなを幸せにできると思います。小売もテック企業になり、大きいプラットフォーム側からものを考えることができた企業だけが生き残ります。

逸見:今まで短い時間で回答することでコスト削減したか、クレームに適切な対応をしたかという評価しかなく、対応したお客さんが次買ったかどうかは見えませんでした。それが見えてくれば、給与体系、評価軸も変わるはずです。

鈴木:店舗がなくなる/なくならないの議論でいえば、なくならないと思います。最後に残るのは接客です。ものを買うときに「この商品がいい」という買い方と、「この人がいいと言うからいい」というのがあり、後者も絶対にならないと思います。

 

本当はコスト削減すべきは本部。優秀な人は店頭に立つべき

逸見:キタムラの時に浜田宏幸社長に言われたのが、「買い物はバイヤーの仕入れとは違う。安く買えればいいわけではない。苦労して稼いだお金を楽しみながら買い物したい」。

買い物は、単純に安ければいい、便利な商品であればいいというわけではないですね。例えば、川添さんのメガネスーパーはそういうところがしっかりしています。「検査前にリラクゼーションどうですか。現状お持ちの視力に近いかたちで測定できます」といった有料サービスがありますね。

鈴木:気の利いた店は気持ちいいです。わかっていない人がそういうサービスを見ると「時代に逆行している」と言うけど、先端だと思います。

夜間に掃除するのはロボットでもいいけれど、店頭にロボットを置くのは違います。現状のロボットでは接客は無理です。百貨店の外商はリコメンド、気配りもすごいです。本当にお客に接している人は素晴らしい。

一方で、失敗した業界は本屋だと思っています。本を買いに行くと、昔は店のおじちゃんが「こういう本を読んだほうがいい」「あの本入ったよ」と言ってくれました。今は、「あの本ありますか」と聞いても、店員は把握していないから「ちょっとお待ちください」と言います。コスト削減するところを間違っています。給料が高い人は本部にいます。本当はコスト削減すべきは本部。優秀な人は店頭に立つべきです。

逸見:店員の給料を上げたほうがいいですよね。デスクに座っている人の仕事こそデジタル化で省略できます。そして、より人の力がクローズアップされるので、価値が変わります。それこそがこれから小売流通に起きてほしいこと、起きるべきことだと思いますね。

鈴木:小売業には変わってほしい。そのために何かしら役に立てたらいいですね。

 

コメント

川添:今後、AIやロボットなどが一般化すればするほど、“作業”はテクノロジーが処理してくれて、人間がやるべきことのみが残っていくでしょう。企業に縛られない働き方をする人もいれば、企業内で縦横無尽に力を発揮する人もいて当然ですが、小売業における店頭と本部の役割は間違いなく変わってくるはずです。高機能のツールなどを使うことは価値が薄れ、お客様の機微を把握して接客したり、新しいアイデアを出したりすることは価値が高まり、これまでの給与体系の概念を変えていく必要があるでしょう。

一方で、感覚としては古い体質の企業の方が圧倒的に多いはずです。若い人の牙を抜き同質化教育をする、失敗しないようにリスクを取らない(チャレンジしない)、過去の成功体験にしがみつく、分業によって効率を重視するなど、このような体質自体が今後の組織・人材を弱くしてしまうと感じます。

ここから脱するには、経営者自身が変わる覚悟も必要でしょうか、

変わりきるまでのジレンマに耐える覚悟も必要でしょう。大きな組織になればなるほど、変化はゆるやかですし、急激に変えようとすればハレーションがおき実業に影響を及ぼす可能性があります。それも含めて、覚悟をしながら、一歩一歩実行をしていく必要があると捉えています。

鈴木さんも、逸見さんもベンチャーを経験され、自身でなんでもやりながらやりきる覚悟で、大企業の改革に取り組まれてきました。社内を見渡した時に、お二人のような気概を持っている人を優先的に育成し、チャンスをあたえる企業が増えてくることを望みます。

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記事作成:安楽由紀子

撮影:Masanori Naruse

プロフィール

鈴木康弘:1965年生まれ。1987年、富士通入社。SEとしてシステム開発・顧客サポートに従事。1996年、ソフトバンク入社。営業、新規事業企画に携わる。1999年、ネット書籍販売会社イー・ショッピング・ブックス(現セブンネットショッピング)を設立。代表取締役社長就任。2006年、セブン&アイHLDGS.グループ傘下に入る。2014年、セブン&アイHLDGS.執行役員CIO就任。グループオムニチャネル戦略のリーダーを務める。2015年、同社取締役執行役員CIO就任。2016年、同社を退社。2017年、デジタルシフトウェーブを設立。同社代表取締役社長に就任。デジタルシフトを目指す企業の支援を実施。SBIホールディングス社外役員就任。著書に「アマゾンエフェクト! ―「究極の顧客戦略」に日本企業はどう立ち向かうか」(プレジデント社)。

逸見光次郎:1970年生まれ。1994年、三省堂書店入社。1999年、ソフトバンク入社。イー・ショッピング・ブックス立ち上げに参画。2006年、アマゾンジャパン入社。2007年、イオン入社。ネットスーパー事業の立ち上げと、イオングループのネット戦略構築を行う。2011年、キタムラ入社。EC推進本部副部長、ピクチャリングオンライン代表取締役会長(2012年9月にキタムラ統合)、執行役員EC事業部長、執行役員オムニチャネル(人間力EC)推進担当。2017年、個人事業主としてオムニチャネルコンサルタント活動を始める。同年、ローソン入社。マーケティング本部本部長補佐、同年退社し、コンサル契約に移行しローソン銀行立ち上げに関わる。2018年に千趣会執行役員マーケティング副本部長に就任。現在は、フリーのコンサルタントとして流通業界のオムニチャネル化のための講演活動や複数の流通事業会社のオムニチャネル化を支援中。プリズマティクス社アドバイザー、GMOメイクショップ社オムニチャネルスーパーバイザーを兼務。著書に「デジタル時代の基礎知識『マーケティング』 「顧客ファースト」の時代を生き抜く新しいルール」(翔泳社)。

川添 隆:販売、営業アシスタントとしてサンエー・インターナショナルに従事後、ネットビジネスを志し当時サイバーエージェントグループだったクラウンジュエル(現ZOZOUSED)へ。ささげ業務(ECサイトで販売する商品の情報制作業務)から企画、PR、営業まで携わり2010年にクレッジ(現オルケス)に転じ、EC事業の責任者として自社サイトの売上を2倍以上、EC全体を2年で2倍に拡大。LINEを活用した事例でも成功を収める。2013年、メガネスーパー入社、デジタル・コマースグループ ジェネラルマャー就任。2017年からビジョナリーホールディングス デジタルエクスペリエンス事業本部 本部長を兼務。2018年5月、執行役員に就任。